El empleo y el nuevo desafío tecnológico

Se venía hablando, aún desde mucho antes de irrumpir en escena el Covid19, del impacto que tiene la tecnología en la mayoría de las industrias. Se venía hablando asimismo de los cambios en las conductas de los consumidores. Se decía que a todas las empresas que no se modernizaran les podía llegar su "Uber" o su "Airbnb", y de cómo evitar terminar como Kodak o como Blockbuster. Los nuevos competidores rompían con los paradigmas y arrasaban. Hasta se podría decir que ya era un tema trillado.

Por último también se venía hablando de que la transformación digital y la adopción de la tecnología iban a destruir muchos empleos pero crearían otros, obviamente de otras características. Se hablaba del trabajo del futuro.

En ese contexto, así como varias empresas se tomaban en serio el tema de la transformación digital como un paso inevitable hacia la supervivencia, otras no lograban salir de su ADN analógico, muchas veces muy enraizado en su cultura, y en la de su Senior Management. Es un tema de seteo mental.

Estaban hablando poco del cambio; y cambiando menos aún. Esto sucede porque éste tipo de empresas si bien tienen sus áreas de TD (transformación digital), dichas áreas no suelen tener ninguna prioridad a la hora de competir por los recursos (sistemas, presupuesto, estructura, etc) que se necesitarían para lograr los cambios con la profundidad y velocidad necesaria.

Una cosa es SER digital, y otra PARECER digital. Si no se nació digital, adaptarse requiere que sea una prioridad de primer orden.

Parecer digital es digitalizar parte de los front ends o áreas de contacto con el cliente, cuando muchas veces por detrás las organizaciones seguían teniendo procesos manuales o automatizados pero lentos e ineficientes. Y en todo caso si digitalizaban o automatizaban procesos internos los hacían tan solo para hacer más eficiente la operación para poder competir mejor por precio y ganar más dinero, o no perder market share y demás.

Ser digital implica tener una esencia digital que esté presente en la cultura. Un ejemplo son los cientos de startups que siguen surgiendo día a día, donde las metodologías ágiles, la democratización a la hora de proponer e implementar nuevas ideas de negocios son tan habituales tanto como muchas otras buenas prácticas. Y el UX o el CX (experiencia del usuario o del cliente), son centrales. Son compañías pensadas exclusivamente de cara a las necesidades de sus potenciales clientes, actuales y futuros. Hay que entender lo que estos consumidores quieren, cómo lo quieren, y cuándo lo quieren.

Ahora bien, así estábamos hasta fines del 2019. Hasta que el maldito Coronavirus cambió drásticamente el escenario. Necesitamos mantener la distancia social a toda costa, como un modo de preservar la salud de trabajadores y de la sociedad como un todo, a través de bajar la tasa de transmisión del virus. Irrumpieron de inmediato el teletrabajo y cambiaron los hábitos de consumo: se dispararon las compra-ventas online aún en la vida de personas e industrias que eran absolutamente reacias a llevarlos a cabo.

Una pregunta que se viralizó mucho era una que planteaba quien había empujado mas la digitalización de las Cias, si el CEO, el CIO o el Coronavirus. No hay que ser un iluminado para contestar sin temor a equivocarse que la pandemia saca una enorme ventaja.

Este nuevo contexto nos interpeló fuertemente. Y muchas de las nuevas costumbres llegaron para quedarse.

Para enfrentar el nuevo paradigma, desde el punto de vista del trabajo, es muy probable que se genere una demanda de perfiles que supere la oferta de los mismos. El trabajo del futuro, ya llegó.

Como ejemplo ilustrativo, varios de los empresarios del mundo digital de nuestro país, se unieron hace ya unos años para fundar reconocida una casa de estudios especializada en las habilidades más necesarias (Programación Web, Marketing Digital, Diseño UX, Data Analytics, Data Science, Inteligencia Artificial, etc). No lo hicieron como un objetivo de ganar dinero, al menos no directamente, sino para generar perfiles aptos para abastecer la demanda de ese tipo de expertos por parte de sus propias Compañías.

Desde el punto de vista del talento, los ejecutivos de las Cias multinacionales de consultoría en RRHH están hablando hoy , a nivel global, de temas tales como:

1) Nuevos liderazgos: están los líderes empapados de los nuevos paradigmas culturales y de negocios necesarios para que sus empresas puedan seguir compitiendo (o existiendo) ?

2) Competencias: una vez que los lideres están preparados para ser embajadores de la nueva cultura, y que el plan de negocios se adaptó a los nuevos desafíos. Tenemos la gente con las competencias adecuadas dentro de la organización ? Las hay en el mercado ?

3) La propuesta de valor para el empleado: así como los perfiles de los clientes y consumidores están cambiando, los nuevos empleados también deben tener características que los diferencian de los perfiles de hace tan solo 5/10 años. Generar "compromiso" en los nuevos profesionales es todo un desafío. Es más. retenerlos ya de por sí lo es. La escasez de perfiles aptos y la proliferación de nuevas startups que los demandan potencia ese desafío. Las nuevas generaciones aprecian otras cosas: calidad de vida, libertad para viajar, posibilidades de desarrollo y aprendizaje continuo, flexibilidad de horario y espacio, entornos de trabajo relajados y poco formales, etc.

4) Empowerment: las nuevas metodologías de trabajo requeridas para ser competitivos, el trabajo a distancia es cada día más necesario y recomendable. Nos ha quedado dramáticamente claro en este contexto. Y esto requiere que se le otorgue a la línea más poder de decisión. La burocracia es enemiga de la velocidad y la competitividad. Obviamente no se puede dar poder de decisión a quienes no están preparados, pues entonces tenemos generar perfiles aptos para la toma de decisiones, y métodos de gestión del desempeño y de control, adecuados para no avanzar a toda velocidad en la dirección errada.

El tamaño del desafío conlleva claramente, según los mismos ejecutivos consultados, la necesidad de transformar el rol de las áreas de recursos humanos.

Los profesionales de RRHH deberán estar muy al tanto de los nuevos desafíos de negocios y ser capaces de buscar el talento adecuado del modo adecuado, capacitarlo, reconocerlo, remunerarlo y desarrollarlo del mismo modo.

Para concluir, otro tema de los que se venía hablando, era que los "nuevos consumidores" no deciden solo por precio. Hasta es probable que paguen un poco más por productos de compañías con conciencia ecológica. Y uno de los emergentes de ésta crisis en la salud mundial, es que al bajar drásticamente el nivel de actividad, bajó de un modo muy perceptible el nivel de contaminación. No debemos pensar cuánto de nuestros nuevos hábitos debemos conservar ? Es muy probable que quienes incorporen mejor los datos que nos deja esta situación, salgan con ventaja de la misma.